PIKIRAN TENTANG PENDIDIKAN DI INDONESIA

September 11, 2016 Leave a comment

Banyak orang yang bertanya tentang apa yang salah dengan pendidikan di Indonesia yang disatu sisi hebat karena sering memenangkan berbagai kejuaraan dunia (Olimpiade) adalah hal Fisika maupun Kimia akan tetapi disisi lainnya menghasilkan bangsa yang koruptif, kurang beretika dan kurang produktif.

Padahal misi pendidikan nasional kita itu luar biasa bagusnya.

 MISI PENDIDIKAN NASIONAL

1. Mengupayakan perluasan dan pemerataan kesempatan memperoleh pendidikan yang bermutu bagi seluruh rakyat Indonesia.

2. Membantu dan memfasilitasi pengembangan potensi anak bangsa secara utuh sejak usia dini sampai akhir hayat dalam rangka mewujudkan masyarakat belajar.

3. Meningkatkan kesiapan masukan dan kualitas proses pendidikan untuk mengoptimalkan pembentukan kepribadian yang bermoral.

4. Meningkatkan keprofesionalan dan akuntabilitas lembaga pendidikan sebagai pusat pembudayaan ilmu pengetahuan. keterampilan, pengalaman, sikap, dan nilai berdasarkan standar nasional dan global.

5. Memberdayakan peran serta masyarakat dalam penyelenggaraan pendidikan berdasarkan prinsip otonomi dalam konteks Negara Kesatuan Republik Inonesia.

Ada dua misi terkait pengembangan anak didik yaitu misi kedua dan ketiga.

Pertama :

Membantu dan memfasilitasi pengembangan potensi anak bangsa secara utuh sejak usia dini

Kedua :

Mengoptimalkan pembentukan kepribadian yang bermoral

Sayangnya pemahaman atas misi yang benar dan baik ini kurang difahami sbb.

Misi Pertama:

v  Ini berarti bahwa masing masing anak bangsa memiliki potensi yang unik sehingga perlu di fasilitasi yang akan memberi ruang bagi potensi anak yang unik tersebut muncul untuk dikembangkan

v  Potensi ini dibentuk dari “sifat produktif ” dari  masing masing anak bangsa yang kemudian disebut sebagai KARAKTER KINERJA

v  Karena UNIK maka tugas kita adalah menggali keunikan tersebut dan mengembangkannya sesuai dengan keunikannya masing-masing

v  Kenyataannya,semua anak dianggap memiliki potensi yang sama sehingga diberikan cara pengembangan yang sama juga

v  Misi menyebutkan FASCILITATING tetapi kenyatannya TEACHING

Misi Kedua :

v  Berbeda dengan misi diatas , ada karakter yang bersifat UNIVERSAL yaitu KARAKTER MORAL dimana tujuannya adalah Memberikan Manfaat bagi Orang lain dan atau Lingkungan

v  Cara pembentukannya juga berbeda dengan diatas karena tidak cukup dengan melatih dan mengajarkan melainkan harus dengan KETELADANAN

v  Kenyataannya sekarang ini mengajari maslah moral sudah dianggap cukup padahal tidak diteladani oleh Orang tua maupun Gurunya

v  Seharusnya ROLE MODELLING kenyataannya TEACHING

ADA DUA KELOMPOK DENGAN TIGA PENGERTIAN KARAKTER.

·        PERTAMA , KARAKTER KINERJA yang mencakup ketiga dimensi sifat manusia (CIPTA, RASA, KARSA)

o   Sifat sifat seseorang untuk bisa mendapatkan hasil sebanyak-banyaknya dengan Enjoy

o   Unik dan tidak berubah (Nature)

o   Sasarannya Produktivitas

o   Terbagi dalam dua bagian

§  Karakter kinerja yang berasal dari Rasa dan Cipta

·        Misalnya :

o   Rasa : Keras kepala, Harmoni, Empati, Guyub, Penyapa, Senang Memajukan Orang lain, Senang mendahulukan orang lain  dlsb

o   Cipta : Analitis, Pembelajar, Visioner, Strategis

·        Sifat ini merupakan sisi manusianya dari manusia

·        Saat ini jarang dinamakan sebagai karakter

§  Karakter Kinerja yang berasal dari Karsa

·        Bernuasa semangat yang berasal dari dalam diri (intrinsic motivation )

·        Walaupun sifat nya tidak berubah, perilakunya bisa berbeda sesuai dengan Lingkungan (melalui stick & carrot motivation)

·        Ini merupakan sisi mesinnya dari manusia

·        misalnya : kerja keras, pantang menyerah, senang melayani,waspada, teratur/terorganisir, perfeksionis, tanggung jawab, fokus dlsb

·        SIFAT INILAH YANG SERING DISEBUT SEBAGAI KARAKTER

·        KEDUA,  KARAKTER MORAL  : 

o   Sifat sifat terkait dengan seberapa besar manfaat yang diberikan bagi orang lain dan atau lingkungan

o   Sasarannya : bermanfaat bagi orang lain dan atau lingkungan

o   Bisa berubah (Nurture)

o   Misalnya : tanggung jawab, etis, jujur, perduli, beriman

MEMBANGUN KARAKTER

Membangun Ketiga macam karakter diatas membutuhkan pendekatan yang berbeda

Karakter Kinerja yang berasal  dari sifat terkait Karsa

o   Sasaran utama anak anak muda

o   Bagi anak muda (0 sd 14 tahun) pengembangannya melalui PEMBIASAAN mengenai kebersihan, kerapihan, ketertiban, antri ,tepat waktu (menjadikan semua sebagai Habit)

o   Bagi yang sudah dewasa Pengembangannya melalui Training Motivasi Indoor & Outdoor  sedangkan pembiasaannya dengan PENEGAKAN PERATURAN dengan tegas tanpa pilih bulu 

Karakter Kinerja yang berasal dari sifat terkait Rasa dan Cipta

o   Peserta utamanya anak anak muda agar bisa berkarir sesuai dengan “passion” nya

o   Dengan cara MEMFASILITASI POTENSI masing-masing

o   Tentunya juga bisa dimanfaatkan oleh mereka yang sudah bekerja dalam rangka meningkatkan produktivitas maupun menemukan “passion”, misi hidup, panggilan dlsb

o   Diawali dengan usaha MENGGALI POTENSI melalui pengalaman beraktivitas diberbagai ragam  kelompok aktivitas terkait Rasa dan Cipta

Karakter Moral

o   Peserta Utamanya justru seharusnya orang tua mengingat bahwa karakter moral ini membutuhkan KETELADANAN dari orangtua, guru, pemimpin.

o   Pelatihannya melalui pelajaran budi pekerti, kegiatan community services dll

o   Diawali oleh Orang tua, Guru, Kepala Sekolah ,Pemimpin yang harus memiliki moral yang baik untuk menjadi TELADAN bagi anak , siswa, mahasiswa

o   Perlu juga diperkenalkan UJI ETIKA kepada semua fihak (anak, orangtua, guru, kepala sekolah, pimpinan perusahaan, pimpinan pemerintahan dlsb) yang juga harus diikuti oleh semua fihak tanpa kecuali

SEMBILAN UJI ETIKA

9 UJI ETIKA

PERNYATAAN

X

UJI ATURAN EMAS

Apakah saya mau, kalau orang lain melakukan ini pada saya ?

UJI KEADILAN

Apakah adil bagi semua orang, yang mungkin terpengaruh oleh tindakan saya ?

UJI KALAU SEMUA MELAKUKANNYA

Apakah saya mau, kalau setiap orang melakukannya ?

Apakah kamu mau hidup di dunia seperti itu ?

UJI KEBENARAN

Apakah tindakan ini mewakili semua kebenaran, dan tidak ada yang lain selain kebenaran ?

UJI ORANG TUA

Bagaimana perasaan orang tua kita kalau melihat saya melakukan ini ? Nasihat apa yang akan mereka berikan kalau saya minta, karena harus melakukannya ?

UJI AGAMA

jika anda meyakini agama tertentu, bagaimana mempraktekannya pada tindakan ini? Apakah ada ayat yang bisa dijadikan panduan?

UJI SUARA HATI

Apakah ini melawan suara hati anda?

Akankah saya merasa bersalah setelah itu?

UJI KONSEKWENSI

Mungkinkah tindakan ini memiliki akibat yang buruk, seperti rusaknya hubungan atau hilangnya kepercayaan diri ? Mungkinkah saya menjadi menyesal melakukannya?

UJI HALAMAN MUKA

Bagaimana perasaan saya kalau tindakan saya menjadi berita utama di koran ?

Dengan sembilan uji etika ini coba uji tindakan tindakan berikut:

1.      Buang sampah sembarangan

2.      Menyontek

3.      Korupsi

4.      Plagiat

5.      Menyusul  lewat bahu jalan di jalan Toll

6.      Tidak pakai Helm

7.      Berhenti di perempatan jalan [ketika lampu hijau]

8.      Bullying disekolah

9.      Tidak memakai sabuk pengaman

10.   Pelecehan seksual

11.   Motor berhenti menunggu lampu hijau di zebra cross

12.   Tawuran

13.   Tidak mau antri

14.   Dlsb

Powered by Qumana

Advertisements
Categories: Uncategorized

TALENT MANAGEMENT

September 12, 2015 Leave a comment

Beberapa tahun belakangan ini istilah Talent Management sudah begitu dikenal dikalangan manajemen di Indonesia sebagai salah satu solusi masalah manajemen walaupun sebenarnya ini adalah baju baru dari apayang dinamakan HIPO dalam CBHRM, dimana yang dimaksud sebagai Talent hanya ada sekitar 5% padahal seharusnya semua orang punya bakat.

Disisi lain ada konsep yang meyakini bahwa setiap orang punya Bakat yang juga menggunakan istilah Talent Management, berikut ini ada artikel yang membahas apa seharusnya Talent Management itu

Talent Management is about Identity

By David Ducheyne | December 23, 2014    http://www.hrchitects.net/

Talent Management

New Vision on Talent Management

 We must change our vision on talent management. Why? Because it is too exclusive,normative and superficial.

It’s exclusive because of the definition of talent.  Talent is too often about the people with the highest potential and/or the highest contribution. In that definition we forget people who are the foundation of continuity and quality. It’s usually a small group of people who decide whether someone belongs to this select group of talented people.

Talent Management is usually extremely normative. The people who decide on who belongs to the talent group put spectacles on that are very biased. The selection does not acknowledge the fact that every person is unique. Or that people are able to compensate lacking competencies by other talents. There are no independent traits. Everything is related. You do not have to “possess” all leadership competencies to be a good leader.

Talent Management is superficial. Why is that?  It focusses only on observable traits: competencies, results. Based on these superficial traits we build ingenious talent processes and systems.  Talent Management can entail processes such as performance management systems, selection, learning, … The focus of many of these approaches is on their efficiency and not on their effectiveness. Hardly anyone is truly satisfied with the performance management system in his or her company.

I am not saying that the concept of competencies has no value within the frame of talent management. But without a more profound approach, these approaches miss their target.

Inclusive, tolerant and existential

Talent Management should become more inclusive, tolerant and existential.

Inclusive means that we acknowledge that everyone in the company has talent to offer. Talent management is oriented towards everyone within the company, not a select group. You might say that it is exclusive anyway, as you select. True. However, if you base your selection on competencies you might be in trouble on the long run.

Tolerance for talent means that you allow people to apply their own strengths and style. It’s useless to push people into a mold. It’s pointless to force people to acquire competencies only because that suits the organisation. If these competencies are not related to the person’s talents and values, the process of molding (instead of learning) will not yield sustainable results. If we accept that people can use various combinations of traits to perform, we embrace a human wealth already available to us. An example of this is extraversion versus introversion. Very often introverted people have fewer opportunities within an organisation. The reason is simple. They do not get noticed. And people assume that introversion is not a positive trait. But that is so wrong. Just check Susan Cain’s Ted Talk about the power of introverts. One thing we have to learn is not to think in dichotomies, black or white.

Existential Talent Management means that we not only focus on the surface, but also on what lies beneath. Talent is related to being, willing, daring, being able and doing. A superficial talent management is focussed on being able and doing. An existential talent management focusses on the deeper aspect of humanity: being and willing. Or identity if you want. Doing is important, but if we focus on being we might build companies that combine culture with personality. We must not forget that the being determines the doing. So if we focus on identity we will focus on things that are not trainable but extremely influential.

Why we do not like existential Talent Management.

Although most of us know that identity is crucial in predicting behaviour, we do not go into it. We are scared. There are two reasons for this. (1) We feel that we are invading a private place. (2) Identity seems less observable then competencies.

But competencies are constructions. You can fake them. Do you know that you can train for assessment centres? You can act your way through it. But is that a problem? Not really. If you can act you can learn. So competencies are trainable, identity isn’t. Identity is very difficult to influence, and yet it’s crucial.

The Smell of People

Let’s compare. Within organisations culture defines how people work.  Sumantra Ghoshal calls this the smell of the place. Identity is the smell of people. Identity is to a person what culture is to organisations. You might think this is disrespectful. But think about it. Why do you love to work with someone? Usually not because of the competencies, but because of more fundamental reasons. We often talk about people in very existential terms. This person I can trust. This is a fundamentally good person. This guy has an amazing energy. My colleague is someone I can build upon. Why would we talk about employees only in terms of their competencies, where in human interaction we talk about identity?

Is it dangerous to focus on deeper traits? The danger of talking about the smell of people is that you might be subjective. Competencies seem to be observable, therefore more objective and certainly less biased. Competencies are comparable. You can rank people according to the degree in which they have acquired them. It’s hard to rank identities. We are who we are. And even when we know that identity determines action, we look at the action, not at its source.

Identity Management

Should we talk about identity management instead of Talent Management? I would not go that far. You cannot manage identities, you manage people. So maybe we should just drop the term talent management and go back to the term people management. In people management working with identity is important. These are some examples.

·        Selection becomes a more profound business. Instead of selecting on competencies, we need to select more on attitudinal and cognitive traits. Instead of selecting someone who communicates well, you select someone who likes to relate to people. Instead of selecting someone who will do the job, you can look for someone who shares the values of the company and who will fit. Matching identity to culture might be someone we will need to do more.

·        Career management is done. Careers drivers are existential questions as people increasingly want to fulfil their lives. So career management is identity-driven.

·        The problem of harassment has to do with identity. harassment is about destroying someone’s identity and it is an unpleasant human trait for which we cannot have any tolerance.

Powered by Qumana

MANAGEMENT TOOLS

PENGANTAR :

Ada perusahaan yang berkembang sukses dan berumur panjang , ada perusahaan yang bangkrut dan banyak juga yang rata-rata sehingga para pakar manajemen berusaha keras untuk “meneliti” benang merahnya untuk menciptakan berbagai Tools yang bisa diimplementasikan diberbagai usaha dalam rangka meningkatkan produktivitas perusahaan.

The 20th idea Management do not eminate from nature, its not like tree but television, somebody invented it and it doesn’t mean its gone to work forever, management is great if you want compliance but if you want engagement, self direction is better –Dan Pink

Sayangnya sampai saat ini belum juga ada Management Tools yang bisa menjadi “panacea” diperusahaan.

APAKAH MANAGEMENT TOOL ITU PENTING?

         

Setiap memulai pelatihan tentang Organisasi saya selalu bertanya kepada para Manager:

“kalau perusahaan tidak menggunakan Management Tools apa terjadi ?”

Jawabannya beragam akan tetapi memiliki artinya yang sama.

“Akan terjadi chaos !”

“Arah tidak Jelas!”

“Bangkrut!”

“Akan merugi!”

“Tidak bisa maju!”

Kemudian saya bertanya lagi :

“Mengapa banyak perusahaan yang tumbuh dan berkembang tanpa menggunakan Management Tools?” dan

“Mengapa banyak perusahaan yang mengunakan berbagai Tools akan tetapi tetap tidak berkembang?”

 Faktanya :

Tidak ada keterkaitan langsung antara penggunaan Management Tools dengan pertumbuhan perusahaan !!.

Saya pernah kumpul dengan beberapa direksi dari suatu perusahaan konsultan ternama di Indonesia dan ketika saya bertanya :” Management Tools apa yang digunakan diperusahaan ini ?”, selama beberapa menit mereka tidak bisa menjawabnya.

(Keheningan ini bagi saya terasa aneh, mengingat bahwa mereka mengajarkan berbagai management tools kepada kliennya akan tetapi kemungkinan mereka sendiri tidak menggunakannya.)

Sampai akhirnya salah satu Direksinya menjawab : “kami menggunakan Balance Score Card!”

Lalu saya tanyakan lagi : “kalau anda yakin perusahaan ini menggunakan BSC, sejak kapan digunakan disini?”.

Jawabnya : “sejak 2006 !”.

Tanya saya lagi : “sebelum tahun 2006 menggunakan Tools yang mana?”

Jawabnya : “kami tidak menggunakan Tools !”.

Perusahaan ini tumbuh berkembang terus sejak tahun 1967 tanpa menggunakan Management Tools selama hampir 40 tahun !!! .

Bain & Company, salah satu perusahaan ternama dalam riset penggunakan Management Tool membuat peringkatdari Tools yang digunakan oleh perusahaan yang masuk dalam Fortune 500 dari tahun ketahun sbb :

1993

1996

2000

2004

2009

Mission statement

Strategic planning

Strategic planning

Strategic planning

Benchmarking

Customer satisfaction

Mission statement

Mission statement

CRM

Strategic planning

TQM

Benchmarking

Benchmarking

Benchmarking

Mission and vision statement

Competitor profiling

Customer satisfaction

Outsourcing

Outsourcing

Customer relationship management

Benchmarking

Core competencies

Customer satisfaction

Customer segmentation

Outsourcing

Pay for performance

TQM

Growth strategies

Mission statement

Balanced scorecard

Reengineering

Reengineering

Strategic alliances

Core competencies

Customer segmentation

Strategic alliances

Pay for performance

Pay for performance

Strategic alliances

Business process reengineering

Cycle time reduction

Strategic alliances

Customer segmentations

Growth strategies

Core competencies

Self directed teams

Growth strategies

Core competencies

Business process reengineering /TQM

Mergers & acquisition

Dari tahun ketahun Mission Statement selalu mendapatkan peringkat yang tinggi bahkan selalu diatas Core Competencies.

Mengapa begitu ?

·        Bukankah Mission Statement hanya berupa pajangan untuk dipasang di Lobi atau halaman pertama dari Company Profile.

·        Rasanya sih itu bukan Management Tools deh !

·        Mengapa Mission diletakan sebelum Vision Statement, bukankah banyak yang berpendapat bahwa Visi lebih dulu ketimbang Misi?

APA DAN UNTUK APA MANAGEMENT TOOLS?

Pernahkan anda tahu alat yang namanya MRI atau boleh juga CT-SCAN.

Itu adalah Medical Instrument atau Medical Tools.

Alat semacam ini biasanya dibuat oleh Engineer, bukan Dokter.

Mengapa Alat kedokteran bukan dibuat oleh dokter ? karena domain Dokter adalah menyembuhkan pasien bukan membuat alat yang umumnya dibuat oleh Engineer

Pertanyaannya  Pertama:

Betapapun canggih ,lengkap dan mahalnya alat ini, apakah pasien bisa sembuh setelah diukur oleh MRI?

Jawabannya:

Tentu tidak , karena MRI bukanlah obat karena yang bisa menyembuhkan pasien adalah Dokter yang memang akhlinya.

Pertanyaan Kedua:

Apabila waktu yang dibutuhkan alat tersebut untuk menghasilkan laporan hasil pengukuran adalah 6 bukan, apa yang perlu dilakukan?

Jawabannya :

Dokter tidak bisa menunggu selama itu karena dia harus segera mengambil tindakan penyembuhan, bahkan kalau perlu gunakan alat ukur yang tidak terlalu canggih akan tetapi dapat segera memberikan laporan .

Bagaimana dengan Management Tools?

Sama halnya dengan MRI untuk dokter, maka Management Tools juga seharusnya dibuat oleh Engineer untuk para Manager dengan catatan

·        Organisasi yang sudah menggunakan Management Tools tidak dijamin akan menjadi lebih baik karena management Tools bukanlah obat

·        Kinerja perusahaan sangat tergantung dari Manajemennya bukan Tools nya

·        Pembuatan laporan harus secepat mungkin karena Manajemen membutuhkannya untuk mengambil tindakan dan apabila lambat maka Manajemen tetap harus mengambil tindakan sehingga eksistensi Tools menjadi dipertanyakan

Dari ilustrasi diatas dapat disimpulkan beberapa hal penting:

1.      Setiap Tools itu bagus akan tetapi karena Tools dibuat untuk maksud dan tujuan tertentu, maka Tools menjadi bermanfaat apabila digunakan sesuai dengan maksud dan tujuannya.

2.      Tools tidak bisa berbuat apa apa karena Tools itu Pasif dan untuk bisa memperbaiki kinerja perusahaan dibutuhkan mereka yang mampu menggunakannya

3.      Tools harus bisa mengukur dengan cepat agar dapat digunakan oleh akhlinya.

FAKTA DI INDONESIA

·        Tidak sedikit Manager bahkan Konsultan Manajemen yang merasa bahwa Management Tools merupakan Obat Mujarab untuk memperbaiki kinerja perusahaan,

·        bahkan CBHRM yang juga merupakan Management Tools dijadikan Undang-Undang dengan harapan agar Kinerja Organisasi membaik.

·        Hasil pengukuran berbagai management tools yang digunakan untuk sampai keluarhasilnya umumnya lama

·        Hebatnya lagi manajemen mau menunggu lama sampai ada yang bertahun-tahun hanya untuk mendapatkan hasil pengukurannya, dan perusahaan tetap berjalan dengan “baik”.

·        Bukankah ini berarti untuk menjalankan perusahaan bisa silakukan tanpa menggunakan Management Tools ?

APA YANG DAPAT KITA LAKUKAN

·        Karena tujuan akhir dari berbagai Management Tools adalah mengukur kinerja, maka mengukur kinerja merupakan keharusan

·        Ukuran kinerja seperti KPI dlsb  ternyata punya masalah klasik yaitu :

o   Umumnya skornya tinggi karena ada rasa sungkan

o   Biasanya lama dan tidak menarik sehingga dilakukan setiap tahun

o   Karena dilakukan setahun sekali maka penilaiannya umumnya merupakan gambaran kinerja 3 bulan terakhir

·        Mungkin idea Gallup yang dinyatakan melalui bukunya : Break All The Rules dengan dua temuan penting bahwa

o   kinerja organisasi sangat dipengaruhi oleh kinerja masing –masing unit kerja terkecil

o   bahwa kinerja unit kerja terkecil tergantung atasan langsung nya

o   Mengukur kinerja dengan ukuran keterikatan emosi di unit kerja keliatannya lebih mudah dan cepat  sehingga  bisa dilakukan setiap 6 bulan, sehingga hasil ukurannya lebih valid menggambarkan situasi terakhir

·        Testimoni setelah  mengukur Potensi dengan Talents Mapping diberbagai Organisasi yang mencoba mengimplementasikannya  menunjukan bahwa hasilnya sesuai (KAI, Pupuk Kujang, Bank Mandir (Treasury), ANDHIKA LINES, PDAM Malang,)

·        Testimoni pengukuran kinerja unit di KAI 2011 dan DAM2012 menunjukan bahwa Human Sigma merupakan salah satu alternatif terbaik untuk mendapatkan hasil pengukuran kinerja unit kerja yang cepat

·        Dengan demikian beberapa maksud dan tujuan pengukuran bisa digunakan Tools sbb

o   REKRUTMEN : TALENTS MAPPING, PSYCHO TEST

o   PLACEMENT : TALENTS MAPPING  dan JOB ACTIVITY ANALYSIS

o   MEMBANGUN TEAM : TALENTS MAPPING

o   PERFORMANCE : HUMAN SIGMA

o   SUCCESSION PLANNING : HR MAPPING

o   LEADERSHIP POTENTIAL DAN PERFORMANCE MANAGER :

§  TALENT POOL MAPPING

§  Memetakan Performance yg didapat dari Human Sigma dan Leadership Potential dari 99 Leadership Typology

·        Berapa lama prosesnya :

o   Asesmen Talents Mapping : 90 menit

o   Job Analysis : 20 menit per Jabatan

o   Employee Engagement : 15 menit

o   Customer Engagement (internal): 15 menit

o   Proses Pembuatan Software dan Mapping : 1 hari

§  Hasil Individu

§  TM Profiling

§  TM Team building

§  Individual Job Fit Mapping

§  Job Mapping

§  Human Sigma

§  Talent Pool

Powered by Qumana

Categories: Uncategorized

Making Room for Talent

By Orin Davis

I believe that one aim of positive psychology is for people to reach their potentials and to achieve what they are capable of achieving. Another aim of the positive psychology world, however, is social justice. While both parts tend to act in concert, there is at least one area in which they may need to be realigned: gifted education.

What’s the State of Things?

In 1996, Benbow and Stanley published an article about how striving for so-called equity in the education system leads to gifted students falling by the wayside. Just a few years later, Ellen Winner, whose research has focused on gifted students, co-published an op-ed in the Boston Globe entitled “Gifted Students Need Help, Too.”

The obvious and tempting counterargument is that those who are gifted and talented can take care of themselves, and will be able to survive sufficiently, while those who have other special needs require more attention and resources just to get up to speed and be productive.

As creativity researchers Mihaly Csikszentmihalyi, R. Keith Sawyer, and Dean Keith Simonton have each noted in their respective research, there are many gifted people who simply languish, never recognized for their talents. Their capabilities are not nurtured, and they subsist on whatever jobs they can find.

Yet, it may be that high-talent individuals face more than neglect. As noted in Benbow and Stanley’s paper, a study by Torrance in 1963 put sixth graders measured as high and low creatives in the same group to complete a project, and offered a reward to the whole group if the task was completed successfully. He observed that:

“Techniques of control[ling the creatives] include open aggression and hostility, criticism, rejection and indifference, the use of organizational machinery to limit scope of operations, and exaltation to a position of power involving paperwork and administrative responsibility.”

Ironically, one of the biggest obstacles is that the neglect, and sometimes outright persecution, of the gifted, is contrary to the spirit of fairness in which both are performed. As shown by Benbow, Stanley, and others, the education system is trying to reallocate resources on a national scale, giving more to those with lower levels of measured aptitude in order to promote what is thought of as “equal opportunity.”

Side note: There is absolutely no way to determine talent, intelligence, and capabilities accurately. Yet, there must be some metric upon which public resources are divided and thus, poor as the metrics may be, they can be considered a necessary evil.

Not Just in Schools

This issue is spilling over in to the business world, ultimately resulting in two different so-called wars. On one side is what McKinsey called the “War for Talent,” and on the other side is what Benbow and Stanley (among others) call the “War on Talent” (emphasis added). Companies today are supposedly facing a shortage of people that have high talent while simultaneously trying to cut down the tall poppies in the name of fairness. Whether those people are flowering brightly in the financial, intellectual, material, or other realms, today’s purported sense of fairness is suggesting that their resources should be redistributed and/or that the system should promote those who are limited while stymieing those who have abundance.

What, then, is the fairest way to a solution?

In The Seven Habits of Highly Effective People, Stephen Covey refers to a frame of reference he calls the Abundance Mentality, which is “the paradigm that there is plenty out there for everybody.” In contrast, Covey describes the Scarcity Mentality, described thus:

[Those with the Scarcity Mentality] see life as having only so much, as though there were only one pie out there. And if someone were to get a big piece of the pie, it would mean less for everybody else….It’s almost as if something is being taken from them when someone else…has remarkable success…Their sense of worth comes from being compared, and someone else’s success, to some degree, means their failure…only one person can be “number one”… They often want to clone them[selves], and they surround themselves with “yes” people – people who won’t challenge them, people who are weaker than they.

In short, those with the Scarcity Mentality see life as a zero-sum game!

Appreciation of Diversity

The Abundance Mentality, however, celebrates diversity. It assumes that, in the rich panoply of people on this Earth, each person has the capability to make a unique contribution and to be rewarded for it. With each unique contribution comes a unique reward, and thus everyone can offer their best and be rewarded in kind. Throughout history, people have offered the value of their products for the value of the products of others, and the Abundance Mentality recognizes that each person has a value to offer, and thus has the capability to acquire the valuables offered by others.

Abundance Mentality in Schools

It is possible to have an Abundance Mentality in education, too. When Gardner developed the theory of Multiple Intelligences, he made it possible for educators to see a wider range of talents and contributions instead of a sole focus on verbal and analytical skills. In celebrating diversity, we can promote each student’s best capabilities, and recognize that there will be differences in how well each student, nay, each person, achieves.

Those who have stronger abilities should be encouraged to develop them to the fullest, and to be given the resources to do so. In turn, they are likely to be the ones who end up providing solutions of inestimable value that can promote the welfare of humankind. Do we want a cure for cancer? It is likely to be our best and brightest that invent it. Do we want solutions to poverty? Again, our top thinkers are likely to design the system. Do we want to improve the education system? If so, make it worthwhile for those who have achieved academically to apply their capabilities to the problem.

Just as there is a place in the world for the most gifted, there are places for people at every level, however it is measured. What remains is to find the strengths, talents, and capabilities of each person, establish ways of developing and nurturing those capacities, and finding outlets for creating value with them. In the name of fairness and equality, then, let us put our efforts into finding ways to enable all people to do and be their best.

Powered by Qumana

TRAINING AND DEVELOPMENT

Padanan kata yang sering kita dengar dibidang HRD atau HCD yang ternyata diartikan secara berbeda- beda oleh pakar HCD

·        Ada yang membedakan Training untuk sisi mesin dari manusia sedangkan Develoment untuk sisi manusianya manusia (baca tulisan Forbes dibawah ini)

·        Ada yang menganggap itu merupakan satu kesatuan

·        Ada juga yang melihat itu sebagai dua hal yang terpisah dengan menambahkan lagi istilah baru “Fascilitating and Development”

Jadi mana yang benar kalau begitu ?

Marilah kita kembali ke definisi :

Training : adalah pelatihan , yang seharusnya isinya melatih keterampilan (SKILL) dan gurunya disebut Trainer

Development: adalah pengembangan.

Jadi keduanya merupakan kata yang berbeda dan kalau digabung maka berarti setelah dilakukan Training maka diharapkan akan berkembang atau boleh juga untuk mengembangkan seseorang dibutuhkan Pelatihan atau Training.

Jadi Training adalah proses nya dan berkembang adalah hasilnya.

Diambil dari dua artikel :

Forbes :The Solution
The solution to the leadership training problem is to scrap it in favor of development. Don’t train leaders, coach them, mentor them, disciple them, and develop them, but please don’t attempt to train them. Where training attempts to standardize by blending to a norm and acclimating to the status quo, development strives to call out the unique and differentiate by shattering the status quo.

Training is something leaders dread and will try and avoid, whereas they will embrace and look forward to development. Development is nuanced, contextual, collaborative, fluid, and above all else, actionable.

An analysis of Leadership development program

Teaching or facilitating leadership?

The Developmental Leadership Program is clear that we do not think that leadership (as a process) can be taught, but that it can potentially be facilitated, fostered or brokered through the right methods

Sabtu 5 januari 2013 ada BBM masuk dari salah satu rekan EO yang tertarik dalam bidang Developing orang sbb:

“Abah bagaimana cara paling effektif mengetahui seseorang perlu di training atau di coaching atau tidk perlu dilakukan apa-apa?”

Kemampuan setiap karyawan harus dikembangkan (develop) untuk menjadi lebih baik yang ukurannya adalah

·        KINERJA

·        atau juga berapa yang DIHASILKAN

·        atau juga PRODUKTIVITAS

dan kalau bicara kemampuan maka seharusnya dilihat dulu kemampuan dalam aktivitas mana saja?

Karena didunia kerja ada beragam aktivitas dan setelah mengetahui klaster aktivitasnya baru kita bisa memahami  faktor faktor apa saja yang berpengaruh terhadap kemampuan seseorang sehingga selanjutnya kita bisa memilih metoda terbaik untuk mengembangkan seseorang

AKTIVITAS DIDUNIA KERJA

Walaupun dikamus ada sekitar 13 ribu kata kerja bukan berarti berarti ada 13 ribu aktivitas didunia kerja karena setelah dikumpulkan dan dikelompokan ada sekitar 100 klaster aktivitas saja dan penelitian di Indonesia (konsep ini belum dikenal didunia) selama kurang lebih 4 tahun di puluhan perusahaan , klaster aktivitas tersebut sudah bisa mewakili berbagai fungsi pekerjaan.

Oktagon aktivitas:

Berikut dapat dilihat pengelompokan klaster aktivitas dalam 8 kelompok yang terkait dengan ketiga unsur ABC (Affective, Behavior dan Cognitive) atau sering juga disebut Affective, Conitive, Cognitive yang kalau dalam bahasa Indonesia ada Cipta (Cognitive) Rasa (Affective) Karsa (Motivasi diri).

Pengelompokkan ini harus difahami oleh semua orang yang bergelut dibidang Sumber Daya Manusia dan pengelompokan ini juga sangat menentukan unsur mana yang paling penting untuk dikembangkan dari 4 unsur utama yaitu TASK (Talent Attitude Skill Knowledge).

Dari gambar diatas terlihat jelas peran ke empat unsur pembentuk kemampuan sbb:

·        Untuk aktivitas Individual Fisik Outdoor (Technical): selain Attitude maka yang paling penting adalah SKILL

·        Untuk aktivitas Individual Fisik Indoor (Elementary / Administration): selain Attitude maka yang paling penting adalah SKILL

·        Untuk aktivitas Individual menggunakan otak kiri bawah (Reasoning): selain Attitude maka yang terpenting adalah Skill dan Knowledge

·        Untuk aktivitas Individual yang menggunakan otak kiri atas (Thinking): selain Attitude maka yang terpenting  adalah juga Skill dan Knowledge

·        Untuk aktivitas Individual yang menggunakan otak kanan (Generating Idea): selain Attitude maka yang paling penting adalah Talent

·         Untuk aktivitas Interpersonal yang menggunakan otak kanan bawah (Headman, Networking dan Servicing): selain Attitude maka yang paling penting adalah Talent

KESIMPULAN :

Dalam diri manusia ada sisi Robot (Mesin) dan ada sisi Manusia nya yang apabila ingin dikembangkan seharusnya melalu metoda yang berbeda.

Dalam sisi Robot, manusia bisa dikembangkan dengan cara mengajarkan dan melatih materi apapun yang perlu dikembangkan (Teaching, Training)

Dalam sisi Manusia, manusia harus dikembangkan dengan cara mengajarkan dan melatih materi yang merupakan potensi kekuatannya saja (Fascilitating, Coaching, Mentoring dlsb)

Selain itu juga Grup aktivitas dalam gambar oktagon diatas dibagi alam dua daerah diagonal yaitu Area Aktivitas 1 dan Area Aktivitas 2 yang dapat menjelaskan banyak hal yang sering dibicarakan dalam teori manajemen sbb:

AREA AKTIVITAS 1

AREA AKTIVITAS 2

·        aktivitas yang terkait OTAK KIRI dan motivasi diri

·        ini yang sebenarnya merupakan area aktivitas yang disebut HARD

·        daerah aktivitas di era MANUFACTURING ECONOMY

·        sisi ROBOTnya manusia

·        terkait dengan bakat thinking kiri dan striving

·        aktivitas yang DAPAT DIGANTIKAN oleh mesin atau computer

·        dapat dimotivasi dengan “REWARD & PUNISHMENT

·        prinsip BEHAVIORISME berlaku disini dengan cara mengubah Environment

·        budaya organisasi dipengaruhi oleh “underlying characteristic” kumpulan manusia didaerah ini

·        diluar unsur Attitude, yang sangat berperan disini adalah SKILL dan KNOWLEDGE

·        Development dilakukan dengan cara TEACHING & TRAINING

·        aktivitas terkait OTAK KANAN atas dan bawah (interpersonal)

·        ini yang sebenarnya merupakan area aktiitas yang disebut SOFT

·        daerah aktivitas di era SERVICE ECONOMY

·        sisi MANUSIAnya manusia

·        terkait dengan bakat Thinking kanan, Relating dan Impacting

·        aktivitas yang TIDAK DAPAT DIGANTIKAN oleh mesin atau computer

·        tidak dapat dimotivasi dengan reward & punishment melainkan harus dengan ENGAGEMENT

·        prinsip Behaviorisme tidak berlaku dan prinsip HUMANISME yang berlaku disini

·        diluar unsur Attitude unsur TALENT menjadi yang terpenting

·        Developmemt dilakukan dengan cara FASCILITATING DAN COACHING

Powered by Qumana

Categories: Uncategorized

STRENGTH BASED INTERVIEW 1

Untuk mengetahui kemampuan seseorang, ada berbagai asesmen yang dapat digunanakan tergantung kepada unsur mana yang ingin diukur mengingat bahwa "kemampuan" atau "kompetensi" ataupun "strength" itu terdiri dari 4 unsur (kadang dibagi lagi menjadi 5 unsur) yaitu:

TASK- Talent Attitude Skill Knowledge (Talent juga sering disebut Traits dan Motives) jadi bisa di assess secara sendiri sendiri.T,A,S,K nya atau sekaligus dengan Competency atau Strength nya. dan untuk itu diperlukan Interview dengan terlebih dahulu ditentukan butir butir kompetensi pada jabatan yang menjadi sasaran.

Dunia, belakangan ini baru menyadari bahwa karena yang diukur adalah Behavior,maka ada unsur Environment yang membuat seseorang berkinerja baik sehingga apabila ada perubahan Environment maka yang kinerja bersangkutan akan berubah, padahal yang dibutuhkan adalah orang-orang yang bisa berprestasi didalam berbagai situasi tidak tergantung Environment.

Maka untuk itu dibutuhkan suatu alat ukur baru yang bisa mengukur Behavior seseorang sesuai dengan Personalitynya bukan karena pengaruh Environment. Dibutuhkan alat ukur yang bukan sekedar mengukur "kemampuan" akan tetapi juga ada Enjoy nya dalam melakukan aktivitas. Untuk itu beberapa institusi besar berusaha membuat Strength Based Competency agar dapat dilakukan Strength Based Interview. Dan didunia sudah ada beberapa instrument pengukuran seperti Strength Finder 2.0 dengan 34 Talents Theme dan VIA dengan 24 Character Strength sedang di Indonesia bahkan sudah jauh lebih maju dengan ada Talents Mapping dan Strength Cluster Map agar proses pengukuran potensi maupun Job Analysis menjadi lebih sederhana dan cepat.

Akan tetapi untuk mengukur Strength nya tetap dibutuhkan Strength Interview yang di Indonesia juga sedang disiapkan apa yang di amakan Strength Based Competency yang terdiri dari 24 butir kompetensi yang interdependet dan dapat dipetaka kedalam bentuk yang mudah dilihat secara visual. Pada tulisan berikutnya Strength Based Interview 2 ditampilkan trend dunia menuju Strength Based Competency    

Powered by Qumana

STRENGTH BASED INTERVIEW 2

Strength-Based Interviews

Strength based InterviewsSome graduate recruiters, such as Aviva, Standard Chartered and Ernst & Young now use “strengths-based interviews” in their graduate recruitment process. Others using it include Royal Mail, BAE Systems and Unilever.

Competencies are behaviours that an organisation needs. Competency-based interviews have been the most common type of graduate recruitment interview for a long time. Competencies can be defined as “what you CAN do”, while strengths are “what you really ENJOY doing”.

Professor Alex Linley of Capp www.cappeu.org defines a strength as:
a pre-existing capacity for a particular way of behaving, thinking or feeling that is authentic and energising to the user and enables optimal functioning, development and performance”.

When a candidate is using their strengths they demonstrate "flow":

  • a real sense of energy and engagement;
  • often lose a sense of time because of being so engrossed in a task;
  • rapidly learn new information and approaches;
  • demonstrate high levels of performance;
  • are irrevocably drawn to do things that play to their strengths – even when tired, stressed or disengaged.

It focuses on making sure you do more of what you are good at rather than what you are capable of doing.

The theory behind strengths interviewing is based on positive psychology: everyone has strengths they are born with but few people know what these are. By identifying your strengths and matching yourself to the role, you will enjoy it more and perform better that those who have to try hard to fill the role.

You can identify your strengths by asking yourself the following:

  • What are you good at?
  • What comes easily to you?
  • What do you learn quickly?
  • What did you find easiest to learn at school or university>
  • What subjects do you most enjoy studying?
  • What things give you energy?
  • Describe a successful day you have had.
  • When did you achieve something you were really proud of?
  • What things are always left on your to-do list and not finished (these are probably weaknesses: things you dislike doing!)

See our page on What makes us happy at work? especially the part about flow activities for more explanation on this.

And try our strengths test

Benefits to organisations

  • Strength spotting is easier at application and first interviews so need less assessment days.
  • Cost and time saving as job offers made earlier
  • Increases engagement and interest from interviewers
  • Candidates enjoy the interview more, so are attracted to the organisation
  • Identifies successful candidates who have better performance as they are built for the role rather than adapting to fit the role.
    “The feedback from applicants who have had a strengths-based interview has been great – they feel they have been better able to demonstrate who they are as a person not just trot out the same answers to the competency based questions which says little about them & does not engage them in the process as everyone else does the same thing!”

Simon Reichwald (Graduate Success and Bright Futures)

Disadvantages

  • More time initially needed to identify the strengths via focus groups and to train managers

Ernst & Young

E&Y receives around 16,000 applications annually for its graduate training programmes, which result in about 600 appointments. The firm is now moving away from traditional competency based recruitment, as many applicants understood the formula too well: many answers and relevant experiences were well rehearsed.

Competency interviews are based round the assumption that past behaviour will predict future performance. Competency interviews are known to be reliable, objective and consistent but techniques to answer questions well can be learnt. You cannot prepare for a strengths based assessment other than by your own reflection.

Strengths are argued to lead to higher performance than competencies and are easier to spot. Strengths are innate: talking about strengths gives candidates energy and real authenticity,

E&Y is now moving to a strengths-based system, looking at people’s more innate strengths: natural aptitudes that people have for a role. They think this system will lead to better recruitment decisions.

“We are particularly keen to find out about you as a person, your strengths and attributes, as well as what you’re interested in. We recommend you think about your hobbies and extra-curricular activities, as well as any work or other experience you’ve had that you think may be relevant to Ernst & Young”.
www.ey.com/UK/en/Careers/Students/Applying-to-Ernst—Young/Application-process/Application-process

Ernst & Young identified 16 strengths via focus groups of their high performers that relate to the work that E&Y does. These include credibility, personal responsibility, analyst, organiser.

"Some of the strengths that we identify are people’s ability, or that people have a sense of pride in what they do. People’s analytical ability is also a strength. Working with others is a strength. So we’ll ask questions around these areas and ask for examples, but in a slightly different way than before."

Rather than asking applicants a standard set of competency based questions, a broader range of questions are now asked at a higher pace. Firms are seeing more authentic candidates as they are less prepared than they would be for a competency-based assessment.

Spotting strengths comes from seeing the energy and enthusiasm of a candidate. It is a better experience for the candidate: they learn from the sessions and can identify whether they are suited for the role themselves. It’s also a more positive experience as they gain energy from the experience.

Interviewers also look at body language and other signals like tone of voice, to identify whether someone has pride in what they have been doing or has a specific interest in a subject.

A key driver for Ernst & Young was to be different from the other big 3 accountants by differentiating themselves via the selection process.

An article from the Financial Times by Stephen Isherwood, E&Y manager of graduate recruitment, on the strengths-based approach is at www.ft.com/cms/s/0/00579e56-98be-11dd-ace3-000077b07658.html

Powered by Qumana